[스크랩] 구성원의 자부심을 높여라.
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주간경제 780호
성공 기업들의 특징 중의 하나는 구성원들이 자기 회사와 회사가 만들어 내는 제품 또는 서비스
에 대해 강한 자부심을 갖고 있다는
점이다.
경영진에서부터 현장 사원들 까지, 구성원들의 자부심을 높일 수 있는 방법이 무엇인지 알아보
자.
성공한 기업의 특징 중의 하나는 구성원들이 자사 제품/서비스나 회사에 대해 엄청난 자긍심을
갖고 있다는 점이다. 이러한 자긍심은
경영진부터 일선 현장 사원들에 이르기까지 더욱 열심히
일하고 자기 조직을 더욱 훌륭한 기업으로 성장시키겠다는 강한 의지와 열정을
심어준다.
이러한 강한 의지와 열정은 어디에서 나오는 것인가? 가장 쉽게 떠오르는 것이 ‘성과주의형 보
상 제도’이다. 즉, 성과에 따른 엄격한
보상이 구성원들의 목표 달성에 대한 의지와 열정을 높
일 수도 있을 것이다. 그러나, 특정 목표를 달성했을 때에만 보상을 주는 인센티브형
보상 방식
은 그 효과의 지속성 면에서 한계가 있다. 구성원의 마음속에서 우러러 나오는 의지와 열정이 아
니기 때문에, 자신의
이해관계에 도움이 되지 않을 때에는 열정과 몰입이 시들해 질 수 밖에 없
다.
열정과 몰입의 근간은 자부심(Pride)
구성원의 열정과 감정적 몰입을 이끌어 내기 위해서는 자부심(Pride)이 반드시 필요하다. 자부심
이란 ‘특정 대상을 자랑스럽게
느끼는 감정’이다. 자부심의 대상은 여러 가지가 있을 수 있
다. 함께 일하는 동료나 상사, 회사의 오랜 역사와 전통, 제품과 서비스,
회사가 활동하는 지역
사회 등 다양한 요소들이 구성원들이 자랑스럽게 생각하는 자부심의 대상이 될 수 있다. 예컨
대,
Microsoft사의 구성원들은 자사 제품을 ‘Change the World’라고 여길 만큼 상당한 자긍심
을 갖고 있으며, 함께 일하는
동료들을 세상에서 가장 부지런하고 열심히 일하는 사람들이라고
여기고 있다. 또한, Unocal사는 자신들이 지역 사회의 삶의 질을 높이고
있다는 점에서, Aetna사
는 150여년간 정부 정책 수립에 기여하고 있다는 전통에 대해서 구성원들이 상당한 자부심을 갖
고 있다고
한다.
이처럼 특별한 회사, 자랑스러운 회사에서 일한다고 생각하는 구성원들로 가득찬 조직은 지속적
으로 성장할 가능성이 높다. IBM의 전
회장인 Thomas. J. Watson은 ‘우리가 단지 평범한 회사에
서 일하고 있다고 생각한다면, 우리는 그저 평범한 회사에 머물고 말
것이다. IBM은 특별한 회사
라는 인식을 가져야 한다. 일단 당신이 그런 의식을 가지게 되면, 그것을 실현하기 위해 계속 힘
을
내서 일할 수 있다.’라고 말하면서, 자부심의 중요성을 강조한 바 있다. 이처럼 사람들의 마
음을 사로잡는 자부심은 강력한 동기부여 수단이
되는 것이다.
자기 통제를 가능케 하는 자부심
자부심의 가장 큰 효과 중 하나는 자기 통제(Self-Control)를 가능케 한다는 것이다. 마음으로부
터 회사에 대한 애착과
자긍심을 갖고 있기 때문에, 특별한 규정이나 규율이 없더라도 스스로 회
사가 지향하는 바에 따라 생각하고 행동하게 한다. ‘나는
구성원들에게 자부심을 북돋아주기 위
해 노력한다. 나는 사람들이 시키는 대로 일하는 것은 바라지 않는다. 그들 나름대로의 기준을
가지고 일하길 원한다’라는 Johnson & Johnson의 CEO인 Ralph Larsen의 말을 보면, 자부심이 자
기
통제에 상당한 영향을 줄 수 있음을 알 수 있다.
성과 창출에도 기여
회사와 일에 대해 자랑스럽게 여기고 주도적으로 일하는 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 탁월
한 성과를 발휘할 수 있다. 유명한
경영학자인 Katzenbach는 북미 GM 공장에 있는 75명의 관리자
들을 대상으로 회사에서 일선 현장 사원들을 동기부여 하는 20가지
요소에 대한 설문을 실시한
바 있는데, 자부심이 1순위로 나타났다고 한다. 이러한 결과를 바탕으로 자부심을 가장 중요한
동기부여
요인으로 선택한 관리자와 그렇지 않은 관리자들의 성과(안정성, 생산성, 인재 육성,
품질, 비용)를 분석했는데, 전자의 경우가 후자에
비해 보다 높은 성과를 보였다고 한다. 구체적
으로 보면, 안정성에서는 23%, 인재 육성에서는 10%가 높게 나타났다. 또한, 자부심을
선택한 관
리자들은 GM의 주요 이해관계자 중 하나인 UAW (United Auto Workers) 노조와도 생산적 파트너
관계를
맺고 있었다.
구성원의 자부심, 어떻게 높일 것인가
기업의 높은 성과 창출에 필수적인 요인인 자부심을 어떻게 해야 높일 수 있는가? 몇 가지 주요
방안들에 대해 살펴보자.
● 원대한 비전의 지속적 커뮤니케이션
회사가 지향하는 비전을 지속적으로 구성원들과 커뮤니케이션 해야 한다. 이때, 중요한 점은 단
순히 사업 전략이나 실행 방안에 대한
내용이 아니라, 구성원들의 감성을 자극할 수 있는 미래
의 청사진과 같은 비전을 보여줘야 한다는 것이다. 이러한 원대한 비전은 외적 보상을
통해서가
아니라, 구성원들의 마음속에 내재해 있는 감성에 호소하기 때문에, 그만큼 회사에 대한 자부심
을 이끌어 내는데 효과적이다.
포춘 500대 기업에 속하는 화물 수송 회사인 Yellow Frei-ght사는 90년대 말, 트럭 운송업의 퇴
조로 수익이 악화되고
파업이 발생하는 등 전면적인 개혁이 필요했다. 그러나, 구성원들은 자사
를 단순히 장거리 수송업체로만 인식했기 때문에, 회사에 대한 희망과
자부심이 없었다. 이때 새
로운 CEO로 부임한 Bill Zollars는 이러한 상황에서는 어떤 변혁 시도도 실패로 돌아간다고
판단
하고, 구성원들이 자부심을 가질만한 새로운 회사 목표를 설정했다. ‘우리의 경쟁상대는 스타벅
스(Starbuck)다.’라는 것이
바로 그것이다. 화물 수송 업체가 커피전문점을 경쟁상대로 선정한
것이 다소 생소해 보일 수는 있으나, 이는 동사가 그만큼 최고의 품질과
서비스를 제공하는 회사
로 거듭나겠다는 원대한 비전을 가지고 있음을 구성원들에게 강력하게 보여주는 효과를 가져왔다
고 한다.
● 핵심 가치(Core Value) 공유
회사의 핵심 가치를 구성원들이 가슴으로 받아들일 수 있도록 전파하는 것도 자부심을 불러 일으
키는 효과적인 방법 중의
하나이다(<표> 참조). 회사가 지향하는 가치와 구성원들이 중시하는 가
치관이 일치할 때, 회사와 자신을 하나로 생각할 수 있기
때문이다. 이러한 가치관의 동질화는
구성원들이 맡은 일에 최선을 다해 일하고 어렵고 모호한 의사결정 상황에서도 현명한 결정을
내
리는데 도움을 준다. Johnson & Johnson이나 Merck사가 윤리 경영으로 명성을 얻고 있는 이유도
바로
구성원들이 회사의 가치에 대해 자부심을 갖고 철저히 숙지하고 있기 때문이다. 또한, 대외
적으로도 자신이 몸담고 있는 회사가 좋은 평판을
들을 수 있도록 노력하게 만드는 효과도 거둘
수 있다.
Marriott사는 고객 서비스라는 핵심 가치를 전파하기 위해 신입사원이 들어오면 약 일주일 간에
걸친 교육을 통해 동사의 핵심
가치를 숙지하게 하고 있다. 특히, 단순히 한번 거쳐 지나가는 교
육이 아니라 교육 내용에 대해 시험을 보는 등 신입사원들이 철저히
체화(體化) 하도록 유도하
고 있다.
한편, Saturn사는 구성원들에게 회사의 미션, 경영 철학, 가치가 적혀 있는 수첩을 나눠주어, 구
성원들이 항상 마음으로 새기고
자부심을 느낄 수 있도록 유도하고 있다. 여기에는 ‘품질과 비
용, 고객 만족에 있어서 세계적인 리더가 된다’라는 미션과 ‘고객과 구성원의
니즈를 만족시킨
다’라는 경영 철학, ‘고객에 대한 열정, 최고 지향, 팀웍, 구성원 존중, 지속적 개선’이라는
가치가
담겨있다.
● 가치에 기반한 엄격한 채용 활동
엄격한 스크린 과정을 통해 회사 가치에 부합하는 사람들만을 선발하는 것도 좋은 방법이다. 채
용이라는 것은 조직 내부의 비어있는
자리를 담당할 사람을 선발하는 목적도 있으나, 다른 한편
으로는 상징적인 의미도 지니고 있다. 동종 업계에 비해 선발 기준을 월등히 엄격히
하거나 색다
른 선발 기준을 사용할 경우, 구성원들에게 평범한 회사가 아닌 특별한 회사에 소속되었다는 자
부심을 심어줄 수 있다.
즉, ‘그 회사만의 집단 의식’을 심어줄 수 있다.
Toyota USA는 5일간의 테스트와 심도 있는 인터뷰를 통해 입사 후보자들의 팀웍, 품질 지향성,
커뮤니케이션 능력 등을 철저히
검증한 후, 이에 부합하지 않는 사람은 선발하지 않는다고 한
다. 또한, Nucor사는 수년에 걸쳐 개발한 선발 기준을 엄격히 적용하고
있는데, 가장 중요한 기
준으로 ‘열정적 자세’를 삼고 있다고 한다. Nucor사가 시골의 어느 한 작은 마을에 새로운 공
장을
건설할 당시, 경쟁사보다 낮은 급여에도 불구하고 600명 모집에 6,000여 명이 지원할 정도
로 동사의 엄격한 채용 방침은 보다 많은
인재들의 지원을 촉진하는 수단으로 자리 잡고 있다.
● 성공 체험을 느낄 수 있는 기회 제공
자부심이란 그 특성상 자부심을 느낄 만한 대상이나 경험이 있어야 형성될 수 있다. 대상도 없
고 특정 경험이나 사건이 없는 상황에서는
구성원들이 일이나 회사에 대해 자부심을 갖기를 기대
할 수 없다. 산에 오를 때를 상상해보면 보다 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 산에 처음
등반할 때
는 산행 과정이 힘들고 고통스럽다는 생각이 앞서지만, 산 정상에 올랐을 때의 성취감을 미리 상
상해 본다면 이러한 고통을
극복할 수 있을 것이다. 자부심도 이와 마찬가지이다. 과거의 성공
경험이나 미래에 발생할 수 있는 사건에 대한 가상 체험을 통해, 힘들고
어려운 목표를 달성했
을 때에 느낄 수 있는 감정을 미리 체험 할 수 있는 기회를 제공해 주어야 자부심을 형성할 수
있다.
● 성공 스토리(Success Story) 활용
사람들은 일반적으로 과거 성공 경험이 있거나 자신이 본받고 싶어하는 리더들의 성공담을 듣고
싶어하는 경향이 있다. 성공하는 리더들을
보면, 그림, 상징물, 성공 체험담 등을 통해 구성원들
에게 성공시에 느낄 수 있는 자부심을 미리 체험하도록 유도하고 있다. 미국 38개
주에 400여 개
의 지점과 100만 명의 고객을 확보하고 있는 World Savings사의 경우를 보자. 동사의 CEO인
Sandler 부부는 과거의 성공 경험담을 구성원들에게 전파함으로써 회사에 대한 자부심을 높이고
있다. 동사는 60년대 불황을
겪던 시기에 이미 대출을 승인한 계약이 많았으나, 다른 경쟁 은행
들과는 달리 손해를 보면서도 취소하지 않았다고 한다.
Sandler 부부는 ‘한번 약속은 반드시 지켜야 신뢰가 쌓인다. 신뢰는 단 하루 사이에 잃을 수 있
지만, 그걸 회복하는 데는
평생이 걸린다’라는 확고한 경영 철학을 갖고 있었기 때문이다. 이러
한 고객과의 약속을 어기지 않는 사업 방식은 동사 구성원들의
자랑으로서, 80년대 미국 최고의
저축대부(Savings & Loan) 금융 회사 20개중 현재까지 유일하게 살아남을 수 있었던
원동력이 되
고 있다.
● 작은 성공에 대한 보상
큰 성과를 발휘했을 때 뿐만 아니라, 작은 일에 대한 성공도 전사적으로 인정하고 축하해 주는
등의 보상이 필요하다. 이러한 작은
성취에 대한 보상은 구성원들이 자신이 하는 일에 대해 자긍
심을 느끼고 조직으로부터 인정 받고 있다는 인식을 심어준다는 면에서 큰 성과에
대한 보상 만
큼이나 효과가 크다. 흔히, 많은 기업들은 변화를 시도하는 초창기나 끝나는 시점에서만 거대한
축하 행사를 하는 경우가
많다. 그러나, 이것 만큼 중요한 것이 진행 과정 단계 마다 작은 것이
라도 인정하고 보상해 주는 것이라고 하겠다.
Sears사에는 최고의 고객 서비스를 제공한 사람에게 특별한 뱃지를 부착해 주는 ‘I am Sears
Best’라는 프로그램 운영을
통해 최상의 서비스를 제공했다는 자부심을 구성원에게 심어주고 있
다. 이 외에도, 우수한 고객 서비스를 제공한 사람을 동료들이 추천해 주는
‘Courtesy Award’
라는 포상 제도를 운영하고 있는데, 수상자에게는 점심 만찬에서 공개적으로 금뱃지를 수여하고
특별 주차
공간을 제공하고 있다. 또한, Southwest Airlines사의 본사 로비에는 구성원들의 성과
를 기념하는 수백개의 문서와 사진이 걸려
있으며, Marriott사에는 최고의 고객 서비스를 칭찬하
는 고객의 편지가 게시되어 있는데, 이러한 것들의 근본 목적은 구성원들이 자신의
성과나 서비
스에 대해 자부심을 갖고 더욱 열정적으로 일하도록 동기부여 하는데 있다고 하겠다.
● 현장 리더의 자부심 촉진 행동 강화
구성원들과 상호작용하면서 성과를 창출하는 일선 현장의 리더들이 보다 많은 주도권을 갖고 행
동하도록 해야 한다. 즉, 현장 리더들이
자부심을 촉진하는 리더(Pride-Builder)가 되어야 한다
는 것이다. 일부에서는 자부심 형성을 촉진하는 능력은 선천적으로 타고난
본성이라고 생각할 수
도 있다. 그러나, 이러한 능력은 학습 가능한 것으로서, 개인의 노력이나 조직적 여건이 조성되
었을 때 충분히
확보할 수 있다. 자부심을 심어주는 방법으로 어렵고 도전적인 일을 성공적으로
수행했을 때 기념하고 인정해 주거나, 때로는 불가능할 정도의
이상적 목표를 제시하는 방법을
고려해 볼 수 있다. 지난 월드컵 시기에 보았듯이, 정말 꿈(Dream)과 같은 목표가 구성원의
감성
을 자극하는 이러한 목표는 구성원들의 감성을 자극하는 효과를 거둘 수 있다.
한편, 회사가 속한 산업이나 지역적 특성에 따라 구성원들이 바라는 사항들이 다를 수 있는데,
이에 대한 적극적인 고려가 필요하다.
Mexico에 있는 GM 공장의 한 관리자는 Mexico에서는 가족
과 지역 사회의 중요성이 크다는 것을 인식하고, 이를 고려한 자부심
제고 방법을 활용하고 있
다. 예를 들어, 크리스마스나 여름 휴가 기간에 직원 부인과 자녀들을 초청하여 가족과 함께 하
는 1일간의
캠프(Camp)를 개최하는데, 여기에는 일일 학습 활동, 각종 오락 프로그램 등이 포함
된다고 한다. 이러한 활동을 통해 현장 사원들에게
회사가 구성원들의 가족들까지 존중하고 배려
한다는 인식을 심어주고, 궁극적으로는 회사에 대한 자부심을 높이고 있다고 한다.
자부심 형성의 출발은 경영진에서부터
자부심 형성의 출발은 회사의 경영진에서 시작해야 한다. 물론, 구성원들과 가장 많이 접촉하고
함께 일하는 현장 리더들의 역할도
중요하지만, 궁극적으로는 경영진이 현장 사원들에게 회사의
비전을 심어주고 신뢰감을 줄 수 있는 리더십을 발휘해야 회사와 일에 대한
구성원들의 자부심
도 형성될 수 있다. 이를 위해서는 경영진과 구성원들이 하나의 목표와 비전을 바라볼 수 있도
록 지속적으로
커뮤니케이션 활동을 전개해야 한다. Nucor의 CEO인 Dan DiMicco는 부임 후, 맨
처음 한 일이 모든 부서와 현장을
방문하면서 최대한 많은 사원과 대화를 나누는 것이라고 한
다. 1년에 최소 1번 이상의 만남의 자리를 갖겠다고 약속하고 35개 사업장을
지속적으로 방문했
는데, 이러한 활동을 통해 동사의 핵심 가치를 구성원들에게 끊임없이 주지시키고 회사에 대한
자부심을 키워주고
있다.
이노베이션 역량 확보
보다 근본적으로는 고객을 만족시키고 시장으로부터 신뢰를 얻을 수 있는 제품과 서비스를 생산
할 수 있는
이노베이션(Innovation) 역량을 확보하는 것이 자부심 형성의 핵심 기반임을 명심해
야 할 것이다. 고객이 우리 회사 제품과 서비스를
높이 인정하고 평가할 때, 자신이 하는 업무
에 대해 만족하고 기쁨을 누릴 수 있으며, 더 나아가서는 회사에 대해서도 자긍심과 애착을
느
낄 수 있을 것이다.