[스크랩] [2005 CEO경영대상]

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주간경제 780호

 

성공 기업들의 특징 중의 하나는 구성원들이 자기 회사와 회사가 만들어 내는 제품 또는 서비스
에 대해 강한 자부심을 갖고 있다는 점이다.

 

경영진에서부터 현장 사원들 까지, 구성원들의 자부심을 높일 수 있는 방법이 무엇인지 알아보
자.

 

성공한 기업의 특징 중의 하나는 구성원들이 자사 제품/서비스나 회사에 대해 엄청난 자긍심을
갖고 있다는 점이다. 이러한 자긍심은 경영진부터 일선 현장 사원들에 이르기까지 더욱 열심히
일하고 자기 조직을 더욱 훌륭한 기업으로 성장시키겠다는 강한 의지와 열정을 심어준다.

 

이러한 강한 의지와 열정은 어디에서 나오는 것인가? 가장 쉽게 떠오르는 것이 ‘성과주의형 보
상 제도’이다. 즉, 성과에 따른 엄격한 보상이 구성원들의 목표 달성에 대한 의지와 열정을 높
일 수도 있을 것이다. 그러나, 특정 목표를 달성했을 때에만 보상을 주는 인센티브형 보상 방식
은 그 효과의 지속성 면에서 한계가 있다. 구성원의 마음속에서 우러러 나오는 의지와 열정이 아
니기 때문에, 자신의 이해관계에 도움이 되지 않을 때에는 열정과 몰입이 시들해 질 수 밖에 없
다.

 

열정과 몰입의 근간은 자부심(Pride)

 

구성원의 열정과 감정적 몰입을 이끌어 내기 위해서는 자부심(Pride)이 반드시 필요하다. 자부심
이란 ‘특정 대상을 자랑스럽게 느끼는 감정’이다. 자부심의 대상은 여러 가지가 있을 수 있
다. 함께 일하는 동료나 상사, 회사의 오랜 역사와 전통, 제품과 서비스, 회사가 활동하는 지역
사회 등 다양한 요소들이 구성원들이 자랑스럽게 생각하는 자부심의 대상이 될 수 있다. 예컨
대, Microsoft사의 구성원들은 자사 제품을 ‘Change the World’라고 여길 만큼 상당한 자긍심
을 갖고 있으며, 함께 일하는 동료들을 세상에서 가장 부지런하고 열심히 일하는 사람들이라고
여기고 있다. 또한, Unocal사는 자신들이 지역 사회의 삶의 질을 높이고 있다는 점에서, Aetna사
는 150여년간 정부 정책 수립에 기여하고 있다는 전통에 대해서 구성원들이 상당한 자부심을 갖
고 있다고 한다.

 

이처럼 특별한 회사, 자랑스러운 회사에서 일한다고 생각하는 구성원들로 가득찬 조직은 지속적
으로 성장할 가능성이 높다. IBM의 전 회장인 Thomas. J. Watson은 ‘우리가 단지 평범한 회사에
서 일하고 있다고 생각한다면, 우리는 그저 평범한 회사에 머물고 말 것이다. IBM은 특별한 회사
라는 인식을 가져야 한다. 일단 당신이 그런 의식을 가지게 되면, 그것을 실현하기 위해 계속 힘
을 내서 일할 수 있다.’라고 말하면서, 자부심의 중요성을 강조한 바 있다. 이처럼 사람들의 마
음을 사로잡는 자부심은 강력한 동기부여 수단이 되는 것이다. 

 

자기 통제를 가능케 하는 자부심

 

자부심의 가장 큰 효과 중 하나는 자기 통제(Self-Control)를 가능케 한다는 것이다. 마음으로부
터 회사에 대한 애착과 자긍심을 갖고 있기 때문에, 특별한 규정이나 규율이 없더라도 스스로 회
사가 지향하는 바에 따라 생각하고 행동하게 한다. ‘나는 구성원들에게 자부심을 북돋아주기 위
해 노력한다. 나는 사람들이 시키는 대로 일하는 것은 바라지 않는다. 그들 나름대로의 기준을
가지고 일하길 원한다’라는 Johnson & Johnson의 CEO인 Ralph Larsen의 말을 보면, 자부심이 자
기 통제에 상당한 영향을 줄 수 있음을 알 수 있다. 

 

성과 창출에도 기여

 

회사와 일에 대해 자랑스럽게 여기고 주도적으로 일하는 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 탁월
한 성과를 발휘할 수 있다. 유명한 경영학자인 Katzenbach는 북미 GM 공장에 있는 75명의 관리자
들을 대상으로 회사에서 일선 현장 사원들을 동기부여 하는 20가지 요소에 대한 설문을 실시한
바 있는데, 자부심이 1순위로 나타났다고 한다. 이러한 결과를 바탕으로 자부심을 가장 중요한
동기부여 요인으로 선택한 관리자와 그렇지 않은 관리자들의 성과(안정성, 생산성, 인재 육성,
품질, 비용)를 분석했는데, 전자의 경우가 후자에 비해 보다 높은 성과를 보였다고 한다. 구체적
으로 보면, 안정성에서는 23%, 인재 육성에서는 10%가 높게 나타났다. 또한, 자부심을 선택한 관
리자들은 GM의 주요 이해관계자 중 하나인 UAW (United Auto Workers) 노조와도 생산적 파트너
관계를 맺고 있었다. 

 

구성원의 자부심, 어떻게 높일 것인가

 

기업의 높은 성과 창출에 필수적인 요인인 자부심을 어떻게 해야 높일 수 있는가? 몇 가지 주요
방안들에 대해 살펴보자.

 

● 원대한 비전의 지속적 커뮤니케이션

 

회사가 지향하는 비전을 지속적으로 구성원들과 커뮤니케이션 해야 한다. 이때, 중요한 점은 단
순히 사업 전략이나 실행 방안에 대한 내용이 아니라, 구성원들의 감성을 자극할 수 있는 미래
의 청사진과 같은 비전을 보여줘야 한다는 것이다. 이러한 원대한 비전은 외적 보상을 통해서가
아니라, 구성원들의 마음속에 내재해 있는 감성에 호소하기 때문에, 그만큼 회사에 대한 자부심
을 이끌어 내는데 효과적이다.

 

포춘 500대 기업에 속하는 화물 수송 회사인 Yellow Frei-ght사는 90년대 말, 트럭 운송업의 퇴
조로 수익이 악화되고 파업이 발생하는 등 전면적인 개혁이 필요했다. 그러나, 구성원들은 자사
를 단순히 장거리 수송업체로만 인식했기 때문에, 회사에 대한 희망과 자부심이 없었다. 이때 새
로운 CEO로 부임한 Bill Zollars는 이러한 상황에서는 어떤 변혁 시도도 실패로 돌아간다고 판단
하고, 구성원들이 자부심을 가질만한 새로운 회사 목표를 설정했다. ‘우리의 경쟁상대는 스타벅
스(Starbuck)다.’라는 것이 바로 그것이다. 화물 수송 업체가 커피전문점을 경쟁상대로 선정한
것이 다소 생소해 보일 수는 있으나, 이는 동사가 그만큼 최고의 품질과 서비스를 제공하는 회사
로 거듭나겠다는 원대한 비전을 가지고 있음을 구성원들에게 강력하게 보여주는 효과를 가져왔다
고 한다.

 

● 핵심 가치(Core Value) 공유

 

회사의 핵심 가치를 구성원들이 가슴으로 받아들일 수 있도록 전파하는 것도 자부심을 불러 일으
키는 효과적인 방법 중의 하나이다(<표> 참조). 회사가 지향하는 가치와 구성원들이 중시하는 가
치관이 일치할 때, 회사와 자신을 하나로 생각할 수 있기 때문이다. 이러한 가치관의 동질화는
구성원들이 맡은 일에 최선을 다해 일하고 어렵고 모호한 의사결정 상황에서도 현명한 결정을 내
리는데 도움을 준다. Johnson & Johnson이나 Merck사가 윤리 경영으로 명성을 얻고 있는 이유도
바로 구성원들이 회사의 가치에 대해 자부심을 갖고 철저히 숙지하고 있기 때문이다. 또한, 대외
적으로도 자신이 몸담고 있는 회사가 좋은 평판을 들을 수 있도록 노력하게 만드는 효과도 거둘
수 있다.

 

Marriott사는 고객 서비스라는 핵심 가치를 전파하기 위해 신입사원이 들어오면 약 일주일 간에
걸친 교육을 통해 동사의 핵심 가치를 숙지하게 하고 있다. 특히, 단순히 한번 거쳐 지나가는 교
육이 아니라 교육 내용에 대해 시험을 보는 등 신입사원들이 철저히 체화(體化) 하도록 유도하
고 있다.

 

한편, Saturn사는 구성원들에게 회사의 미션, 경영 철학, 가치가 적혀 있는 수첩을 나눠주어, 구
성원들이 항상 마음으로 새기고 자부심을 느낄 수 있도록 유도하고 있다. 여기에는 ‘품질과 비
용, 고객 만족에 있어서 세계적인 리더가 된다’라는 미션과 ‘고객과 구성원의 니즈를 만족시킨
다’라는 경영 철학, ‘고객에 대한 열정, 최고 지향, 팀웍, 구성원 존중, 지속적 개선’이라는
가치가 담겨있다.

 

● 가치에 기반한 엄격한 채용 활동

 

엄격한 스크린 과정을 통해 회사 가치에 부합하는 사람들만을 선발하는 것도 좋은 방법이다. 채
용이라는 것은 조직 내부의 비어있는 자리를 담당할 사람을 선발하는 목적도 있으나, 다른 한편
으로는 상징적인 의미도 지니고 있다. 동종 업계에 비해 선발 기준을 월등히 엄격히 하거나 색다
른 선발 기준을 사용할 경우, 구성원들에게 평범한 회사가 아닌 특별한 회사에 소속되었다는 자
부심을 심어줄 수 있다. 즉, ‘그 회사만의 집단 의식’을 심어줄 수 있다. 

 

Toyota USA는 5일간의 테스트와 심도 있는 인터뷰를 통해 입사 후보자들의 팀웍, 품질 지향성,
커뮤니케이션 능력 등을 철저히 검증한 후, 이에 부합하지 않는 사람은 선발하지 않는다고 한
다. 또한, Nucor사는 수년에 걸쳐 개발한 선발 기준을 엄격히 적용하고 있는데, 가장 중요한 기
준으로 ‘열정적 자세’를 삼고 있다고 한다. Nucor사가 시골의 어느 한 작은 마을에 새로운 공
장을 건설할 당시, 경쟁사보다 낮은 급여에도 불구하고 600명 모집에 6,000여 명이 지원할 정도
로 동사의 엄격한 채용 방침은 보다 많은 인재들의 지원을 촉진하는 수단으로 자리 잡고 있다.

 

● 성공 체험을 느낄 수 있는 기회 제공

 

자부심이란 그 특성상 자부심을 느낄 만한 대상이나 경험이 있어야 형성될 수 있다. 대상도 없
고 특정 경험이나 사건이 없는 상황에서는 구성원들이 일이나 회사에 대해 자부심을 갖기를 기대
할 수 없다. 산에 오를 때를 상상해보면 보다 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 산에 처음 등반할 때
는 산행 과정이 힘들고 고통스럽다는 생각이 앞서지만, 산 정상에 올랐을 때의 성취감을 미리 상
상해 본다면 이러한 고통을 극복할 수 있을 것이다. 자부심도 이와 마찬가지이다. 과거의 성공
경험이나 미래에 발생할 수 있는 사건에 대한 가상 체험을 통해, 힘들고 어려운 목표를 달성했
을 때에 느낄 수 있는 감정을 미리 체험 할 수 있는 기회를 제공해 주어야 자부심을 형성할 수
있다. 

 

● 성공 스토리(Success Story) 활용

 

사람들은 일반적으로 과거 성공 경험이 있거나 자신이 본받고 싶어하는 리더들의 성공담을 듣고
싶어하는 경향이 있다. 성공하는 리더들을 보면, 그림, 상징물, 성공 체험담 등을 통해 구성원들
에게 성공시에 느낄 수 있는 자부심을 미리 체험하도록 유도하고 있다. 미국 38개 주에 400여 개
의 지점과 100만 명의 고객을 확보하고 있는 World Savings사의 경우를 보자. 동사의 CEO인
Sandler 부부는 과거의 성공 경험담을 구성원들에게 전파함으로써 회사에 대한 자부심을 높이고
있다. 동사는 60년대 불황을 겪던 시기에 이미 대출을 승인한 계약이 많았으나, 다른 경쟁 은행
들과는 달리 손해를 보면서도 취소하지 않았다고 한다.

 

Sandler 부부는 ‘한번 약속은 반드시 지켜야 신뢰가 쌓인다. 신뢰는 단 하루 사이에 잃을 수 있
지만, 그걸 회복하는 데는 평생이 걸린다’라는 확고한 경영 철학을 갖고 있었기 때문이다. 이러
한 고객과의 약속을 어기지 않는 사업 방식은 동사 구성원들의 자랑으로서, 80년대 미국 최고의
저축대부(Savings & Loan) 금융 회사 20개중 현재까지 유일하게 살아남을 수 있었던 원동력이 되
고 있다. 

 

● 작은 성공에 대한 보상

 

큰 성과를 발휘했을 때 뿐만 아니라, 작은 일에 대한 성공도 전사적으로 인정하고 축하해 주는
등의 보상이 필요하다. 이러한 작은 성취에 대한 보상은 구성원들이 자신이 하는 일에 대해 자긍
심을 느끼고 조직으로부터 인정 받고 있다는 인식을 심어준다는 면에서 큰 성과에 대한 보상 만
큼이나 효과가 크다. 흔히, 많은 기업들은 변화를 시도하는 초창기나 끝나는 시점에서만 거대한
축하 행사를 하는 경우가 많다. 그러나, 이것 만큼 중요한 것이 진행 과정 단계 마다 작은 것이
라도 인정하고 보상해 주는 것이라고 하겠다. 

 

Sears사에는 최고의 고객 서비스를 제공한 사람에게 특별한 뱃지를 부착해 주는 ‘I am Sears
Best’라는 프로그램 운영을 통해 최상의 서비스를 제공했다는 자부심을 구성원에게 심어주고 있
다. 이 외에도, 우수한 고객 서비스를 제공한 사람을 동료들이 추천해 주는 ‘Courtesy Award’
라는 포상 제도를 운영하고 있는데, 수상자에게는 점심 만찬에서 공개적으로 금뱃지를 수여하고
특별 주차 공간을 제공하고 있다. 또한, Southwest Airlines사의 본사 로비에는 구성원들의 성과
를 기념하는 수백개의 문서와 사진이 걸려 있으며, Marriott사에는 최고의 고객 서비스를 칭찬하
는 고객의 편지가 게시되어 있는데, 이러한 것들의 근본 목적은 구성원들이 자신의 성과나 서비
스에 대해 자부심을 갖고 더욱 열정적으로 일하도록 동기부여 하는데 있다고 하겠다.

 

● 현장 리더의 자부심 촉진 행동 강화

 

구성원들과 상호작용하면서 성과를 창출하는 일선 현장의 리더들이 보다 많은 주도권을 갖고 행
동하도록 해야 한다. 즉, 현장 리더들이 자부심을 촉진하는 리더(Pride-Builder)가 되어야 한다
는 것이다. 일부에서는 자부심 형성을 촉진하는 능력은 선천적으로 타고난 본성이라고 생각할 수
도 있다. 그러나, 이러한 능력은 학습 가능한 것으로서, 개인의 노력이나 조직적 여건이 조성되
었을 때 충분히 확보할 수 있다. 자부심을 심어주는 방법으로 어렵고 도전적인 일을 성공적으로
수행했을 때 기념하고 인정해 주거나, 때로는 불가능할 정도의 이상적 목표를 제시하는 방법을
고려해 볼 수 있다. 지난 월드컵 시기에 보았듯이, 정말 꿈(Dream)과 같은 목표가 구성원의 감성
을 자극하는 이러한 목표는 구성원들의 감성을 자극하는 효과를 거둘 수 있다. 

 

한편, 회사가 속한 산업이나 지역적 특성에 따라 구성원들이 바라는 사항들이 다를 수 있는데,
이에 대한 적극적인 고려가 필요하다. Mexico에 있는 GM 공장의 한 관리자는 Mexico에서는 가족
과 지역 사회의 중요성이 크다는 것을 인식하고, 이를 고려한 자부심 제고 방법을 활용하고 있
다. 예를 들어, 크리스마스나 여름 휴가 기간에 직원 부인과 자녀들을 초청하여 가족과 함께 하
는 1일간의 캠프(Camp)를 개최하는데, 여기에는 일일 학습 활동, 각종 오락 프로그램 등이 포함
된다고 한다. 이러한 활동을 통해 현장 사원들에게 회사가 구성원들의 가족들까지 존중하고 배려
한다는 인식을 심어주고, 궁극적으로는 회사에 대한 자부심을 높이고 있다고 한다.

 

자부심 형성의 출발은 경영진에서부터

 

자부심 형성의 출발은 회사의 경영진에서 시작해야 한다. 물론, 구성원들과 가장 많이 접촉하고
함께 일하는 현장 리더들의 역할도 중요하지만, 궁극적으로는 경영진이 현장 사원들에게 회사의
비전을 심어주고 신뢰감을 줄 수 있는 리더십을 발휘해야 회사와 일에 대한 구성원들의 자부심
도 형성될 수 있다. 이를 위해서는 경영진과 구성원들이 하나의 목표와 비전을 바라볼 수 있도
록 지속적으로 커뮤니케이션 활동을 전개해야 한다. Nucor의 CEO인 Dan DiMicco는 부임 후, 맨
처음 한 일이 모든 부서와 현장을 방문하면서 최대한 많은 사원과 대화를 나누는 것이라고 한
다. 1년에 최소 1번 이상의 만남의 자리를 갖겠다고 약속하고 35개 사업장을 지속적으로 방문했
는데, 이러한 활동을 통해 동사의 핵심 가치를 구성원들에게 끊임없이 주지시키고 회사에 대한
자부심을 키워주고 있다.

 

이노베이션 역량 확보

 

보다 근본적으로는 고객을 만족시키고 시장으로부터 신뢰를 얻을 수 있는 제품과 서비스를 생산
할 수 있는 이노베이션(Innovation) 역량을 확보하는 것이 자부심 형성의 핵심 기반임을 명심해
야 할 것이다. 고객이 우리 회사 제품과 서비스를 높이 인정하고 평가할 때, 자신이 하는 업무
에 대해 만족하고 기쁨을 누릴 수 있으며, 더 나아가서는 회사에 대해서도 자긍심과 애착을 느
낄 수 있을 것이다.

 

주간경제 765호 2004.02.04

 

기업들은 비즈니스 전략과 정합성 있게 연계된 HR 전략의 실행을 통해 보다 효과적으로 기업 성 과를 높이는 것이 가능하다. 따라서 기업 전략 목표 달성에 대한 HR 활동의 기여도를 정량적이 고 체계적으로 평가/관리할 수 있는 방안을 모색하는 것이 필요하다.

 

Henry Ford는 “나의 공장을 가져가고, 차를 부수어도 좋다. 다만, 나에게서 Ford 사람들만은 빼 앗지 말아라. 그러면, 이 사람들과 함께 다시 지금의 Ford 회사를 만들 수 있을 것이다”라고 말 했다.

 

 이처럼 많은 기업과 경영자들은 일찍이 사람이 기업의 가장 중요한 자산이라는 사실을 인 식하고 있었고, 최근 이러한 공감대는 더욱 확산되어 가고 있다. 따라서 상당수의 기업들이 인 적 자산의 개발을 위해 많은 노력과 비용을 투자하고 있다. 하지만 아직 대다수는 전사 전략 목 표 달성에 인적 자산이 얼마나 공헌을 하고 있는지, 인적 자산에 투자한 비용이 과연 기대한 만 큼 성과를 창출하고 있는지를 판단할 수 있는 기준을 보유하지 못하고 있다.

 

 Kennedy Information의 최근 조사에 의하면 HR(Human Resource) 책임자 중 단지 40%만이 주요 전략 회의 에 직접 참가하여 정보를 획득하고 있는 것으로 나타나고 있다. 또한 BSCol이 미국 주요 기업 HR 관리자들을 대상으로 한 설문 결과에 의하면 약 85%의 기업들이 전략과 연계한 HR 활동 성과 를 설명하고 측정할 수 있는 적절한 방법을 가지고 있지 못한 것으로 분석되었다.

 

왜 HR의 전략 공헌도를 관리해야 하나 사실 지금까지 HR 부문은 업무 처리 에러율, 월별 교육 시간 등과 같이 단순 관리 및 업무 효율 성 증대 지표만을 주로 관리하였을 뿐, HR 활동이 비즈니스 전략 목표 달성에 공헌하는 정도를 체계적이고 신뢰성 있는 방법으로 측정/관리하려는 노력을 거의 기울이지 않았다. 하지만 HR 활 동의 전략 목표 달성에 대한 공헌도를 적절하게 측정할 수 있어야, 인적 자산의 효율적인 관리 가 가능하게 될 뿐 아니라 보다 효과적으로 기업 성과를 제고할 수 있다. 따라서 최근에는 HR 활 동의 성과를 보다 체계적으로 관리하기 위한 노력들이 나타나고 있다.

 

노인들을 위한 다양한 서비스를 제공하는 Alterra Health Care는 2000년대 초반 기업의 현금 흐 름이 마이너스로 전환되고, 종업원 이직률이 145%에 달하는 등 커다란 위기에 봉착했다. Health Care 사업은 사람에 대한 의존도가 매우 높기 때문에 Alterra는 인적 자산의 효과적 관리가 이러 한 위기를 탈출하는 핵심 요소라고 판단하였다.

 

따라서 Alterra는 HR의 전략 목표 달성 기여도 를 높일 수 있는 실행 방안과 이를 평가할 수 있는 지표 개발을 추진했다. 즉, 반기 Talent 감 사, 리더십에 대한 360도 피드백, 분기별 구성원 만족도, HR의 공유 비전, 문화, 관리 지표에 대 한 이해도 등과 같은 프로그램을 개발하고 성과를 측정/관리하기 시작한 것이다. 인적 자산에 대 한 체계적 관리를 시행한지 약 반년 후부터, 회사의 현금 흐름은 플러스로 전환되었으며, 점유율 도 매년 2% 정도 증가하기 시작했다. 또한 만족도 조사에서 고객 및 구성원의 약 80%가 긍정적 인 응답을 하였으며, 2002년의 종업원 이직률도 전년 대비 26%나 하락하는 결과를 보였다. 이와 같이 HR 지표를 체계적으로 관리함으로써 Alterra는 중점 전략 과제의 전사적 공유가 용이해졌 고, 조직 문제에 대한 신속한 인식 및 해결 과제 도출을 통해 기업 성과를 높일 수 있었던 것이 다.

 

또한 부티크에서 출발하여 광고업까지 그 활동 범위를 넓힌 Saatchi & Saatchi도 아이디어와 창 의력이 중요한 광고 업계의 특성상, 효율적인 인적 자산의 관리가 경쟁우위 확보를 위한 핵심 성 공 요소라고 판단하여, ’90년대 말부터 기업 전략과 연계한 HR 지표를 개발하고 관리하기 시작 했다. 이를 통해 Saatchi는 회사 전략 목표 달성에 구성원들의 스킬, 역량, 리더십, 동기부여, 환경 등 HR 활동이 어느 정도 공헌하였는지 파악할 수 있었고, 일상 업무 처리보다는 회사의 전 략적 가치를 증진시키는데 보다 많은 노력을 투입하는 것이 가능하게 되었다.

 

이제 기업들은 사업 성공을 위해서 재무 정보를 관리하는 것 못지않게, 비즈니스 전략에 맞춰 효 과적으로 인적 자산을 확보하고 역량 개발 프로세스를 관리하는 것이 중요하다는 사실을 인식해 야 한다. 따라서 HR 부문은 기존의 측정/평가 방식에서 벗어나 회사의 전반적인 가치 창조 과정 을 이해한 후 전략 실행에 대한 HR의 공헌도를 최대한 정량적으로 평가할 수 있는 방법을 모색해 야 하는 것이다.

 

HR 성과 평가의 영역

 

 그렇다면 HR 전략이 비즈니스 전략에 코드를 맞추고 있는지를 파악하기 위해서는 무엇을 평가해 야 하는가?

 

HR 성과 평가 영역은 HR 부문 역량, HR 프랙티스, 비즈니스 전략과의 연계성 등으로 구분이 가능하다.

 

● HR 부문 역량 기업 전략 달성에 공헌하는 HR 활동이 이루어지기 위해서는 이를 지원/관리하는 HR 부문의 역량 확보가 필수적이다.

 

 HR 부문의 역량 평가는 크게 4가지로 나눌 수 있다. 첫째, 교육 훈련, 평가, 복리후생 등 HR의 기본적 활동을 효율적으로 실행할 수 있는 역량 확보 와 관련된 평가이다. 이러한 역량 확보 여부를 판단할 수 있는 지표의 예로는 구성원 당 복리 비, 개별 프로세스 처리 비용, 구성원 요구 사항에 대한 처리 시간 등을 들 수 있다. 둘째, 조직 인적 자산의 가치 제고를 위한 적절한 HR 서비스 제공과 관련된 역량에 대한 평가이 다. 활용 가능한 지표로는 핵심 인적 자원 유지율, 구성원의 핵심 역량 성장률 등을 들 수 있 다. 셋째, 사업 전략과 인사 전략 간의 연계 역량이다. 즉, 기업 전략 목표 달성에 필요한 인재를 확 보/육성할 수 있는 적절한 인사 전략을 수립/실행함으로써 가시적 성과를 창출하고 있느냐를 평 가하는 것이다. 활용 가능 지표로는 HR 스탭의 전략 이해도 수준, 기업 전략과 HR 전략의 정합 성 정도에 대한 일선 관리자들의 평가 등을 들 수 있다. 넷째, 문화, 프로세스, 구조 등에 대한 변화 관리를 적극적이고 창의적으로 실행할 수 있는 역량 에 대한 평가이다. 변화 역량 확보 지표로는 HR의 조직 변화 관리 활동에 대한 구성원 만족도, 구성원의 변화 수용성 등을 활용할 수 있다.

 

● HR 프랙티스 채용, 보상, 평가, 육성 등 HR 프랙티스의 성과 평가는 베스트 프랙티스 및 벤치마킹 결과를 활 용하는 것이 바람직하다.

 

즉, 벤치마크 기업 관련 정보를 계속적으로 수집/축적하여 분석함으로 써, 타사 대비 수준을 평가하고 개선 필요 부분을 찾아내어 해결 방안을 모색해야 하는 것이다. 이 경우 유의할 점은 어떤 한 프랙티스의 효율성을 높이려고 하는 것이 다른 프랙티스의 효율성 에 영향을 미쳐 오히려 조직에 더 큰 문제점을 가져올 수 있다는 사실이다. 통신 관련 서비스를 제공하는 Verizon은 지역 콜 센터에서 고객 만족도 수준이 급격하게 떨어지 고 있다는 사실을 발견하였다. HR 관련 지표를 분석한 결과 인력당 고용 비용, 충원 사이클, 종 업원 이탈률 등의 지표에서는 큰 문제점이 없었다. 그러나 교육 비용 증가, 근무 연한이 낮은 종 업원들의 이직률 급증, 장기 근무 종업원들의 만족도 하락 등의 문제가 발생하고 있다는 사실을 발견하였다. 심층 분석 결과, 이러한 상황이 나타난 원인이 바로 수개월 전 회사가 비용 절감을 위해 인재 풀을 변경하고 인재 선발 프로세스를 단순화한 것에 있다는 것을 알아낼 수 있었다. 결국, 프로세스를 단순화함으로써 선발 비용을 절감할 수 있었으나, 종업원 교육 및 유지에 보 다 많은 비용을 투입해야 하였고 고객 만족도 등 기업 성과 제고에 역효과를 가져온 것이다.

 

● HR의 전략 연계성 HR의 전략 연계성 정도는 정합성, 통합성, 차별화의 관점에서 평가할 수 있다

 

 첫째, 정합성 평가란 비즈니스 전략에 따른 차별화된 HR 전략 및 프랙티스의 실행 여부와 관련 된 것이다. 예를 들어, 기업이 절대 우위의 품질, 가격, 구매 편리성 등을 통해 타 기업과 차별 성을 가져가고자 하는 운영 탁월성(Operational Excellence)을 추구하는 경우, HR 부문은 팀 활 용 및 팀웍 창출을 통한 고품질, 저비용의 프로세스 창출에 주력해야 한다. 또한 명확한 목표 제 시를 통해 구성원들에게 동기부여를 하고, 협력이 이루어지도록 해야 한다. 반면, 고객에게 최첨단의 제품 및 서비스 제공에 중점을 두는 제품 리더십(Product Leadership) 전략을 추구하는 기업의 HR 부문은 구성원들이 창의성을 맘껏 발휘할 수 있도록 편안한 환경을 조성하고 필요 자원을 적극적으로 지원하는데 힘을 기울여야 한다. 결국 전략에 따라 HR의 중점 사항도 변화해야 하는 것을 이해하고, 이에 대한 관리가 효과적으로 이루어지고 있는 지를 판단 할 수 있는 지표를 도출하여 관리해야 하는 것이다.

둘째, 통합성 평가란 역량 개발, 평가, 승진 관리 등과 같은 HR 개별 활동들이 일관성 있고 적절 하게 연계되어 운영되고 있는가를 살펴보는 것이다. 사실 조직에서 자주 언급되고 있는 리더십, 역량, 팀웍 같은 용어들의 경우, 정의가 모호하고 HR 관점에서의 관리 방법이 명확하지 않은 경 우가 종종 발생한다. 따라서 조직 구성원 전체가 동일하게 이해할 수 있는 공통의 언어를 정립하 고, 채용, 평가, 개발, 동기부여 등과 같은 HR의 기본 구성 요소들이 적절하게 연계되어 운영되 고 있는지를 평가하고 개선 방안을 모색해야 한다.

셋째, 차별화는 인적 자산의 특성에 따라 차별적인 HR 전략을 실행하고 있느냐 하는 것을 평가하 는 것이다. 예를 들어 계약직 서비스 인력의 경우, HR은 사전 계약한대로 업무를 수행할 수 있 는 최적의 인원을 가정 저렴한 비용으로 확보하는 것에 중점을 두어야 한다. 반면, 조직 성과에 가장 큰 영향을 미치는 전략적 역량을 보유한 구성원들에 대해서는 채용, 보상, 육성 측면에서 타 기업과 차별화된 인사 정책을 수립하고 실행하는 것이 중요하다. HR 전략과 비즈니스 전략의 연계 HR 평가 지표를 운영하는데 있어 가장 중점을 두어야 하는 것은 이러한 지표 관리가 기업 전략 목표 달성에 도움이 되어야 한다는 것이다.

 

따라서 HR 전략은 반드시 비즈니스 전략과 연계되어 야 하고, 이를 통해 HR 지표 관리 목적을 구성원 전체가 명확하게 인식할 수 있어야 한다. HR 전략과 비즈니스 전략을 연계하기 위해서는 우선적으로 비즈니스에 대한 이해가 필요하다. 즉, HR 부문은 경영층 및 일선 관리자들과의 상세 인터뷰 등을 통해 비즈니스 전략 내용과 전략 이 추구하는 목표를 명확히 이해해야 한다.

 

 둘째, 이러한 비즈니스 전략 목표 달성을 위해 HR이 제공해야 하는 핵심 가치 및 창출해야 하는 결과물이 무엇인지를 인식해야 한다. 셋째, 비즈니 스 요구 사항을 충족시킬 수 있는 HR 산출물 창출을 위한 전략과 구체 실행 방안을 설정해야 한 다. 그리고 마지막으로 설정된 HR 전략과 실행 방안이 실제로 전략 목표 달성에 공헌하고 있는지 를 판단할 수 있는 지표를 선정해야 한다. 그리고 지속적 관리/분석을 통해 지표 값의 의미를 파 악하고 피드백하여, 다시 기업 전략 달성을 위한 HR 전략에 반영해야 한다. 특수수지 분야 등에서 선도적 시장 지위를 확보하고 있는 화학기업인 Chemico는 인적 자원의 전 략 실행 역량을 관리할 수 있는 시스템 구축을 추진하였다. 이를 위해 Chemico는 먼저 집중적인 관리가 필요한 전략적 직무군(Job Families)을 구분하였다. 즉, 조인트 벤처 프로그램 관리자, 시니어 사이언티스트, 솔루션 엔지니어, 환경 엔지니어 등 8개의 직무를 자사의 핵심 직무군으 로 선정한 것이다(<그림> 참조).

 

 이들 직군 인력은 전체 스탭 인력의 약 7%로, Chemico는 조직 전략의 성공적 달성이 이 핵심 인력의 역량을 어떻게 개발하느냐에 달려있다고 판단한 것이다. 다음 단계로 Chemico는 해당 직무군 인재의 모집, 채용, 육성/개발 및 역량 평가의 준거 기준이 되는 역량 프로파일을 개발하였다. Chemico는 직군별 역량 파일을 지식, 스킬, 가치 측면으로 정 리하였다. 예를 들어, 고객의 문제 해결이 주 업무인 솔루션 엔지니어의 경우, 필요 지식으로 고 객 산업 및 비즈니스 모델의 이해, Chemico 제품 라인의 이해, 자사 제품의 효율적인 활용 방법 에 대한 이해 등을 도출하였다. 그리고 필요 스킬로는 문제 해결, 프로젝트 관리, 변화 관리 및 고객 관계 관리 등을, 가치 측면으로는 지속적이고 신뢰성 있는 고객 파트너십 형성을 도출하였 다. 역량 프로파일을 개발한 Chemico는 프로파일 항목에 맞춰 전략적 직무군에 속한 구성원들의 역량 을 평가하였다.

 

평가 결과 구성원들의 전략적 대응 수준은 40∼75% 사이에 위치한 것으로 분석되 었다. 따라서 Chemico는 모든 전략적 직무군에서 90% 정도의 전략 대응 역량 확보를 목표로, 인 적 자원의 육성 프로그램을 개발/실행하였다. 이를 위해 Chemico는 신규 구성원 채용, 정규 훈 련, 직장내(On-the-job) 훈련, 베스트 프랙티스 경험을 공유할 수 있는 네트웍 구축 등을 핵심 실행 이슈로 선정하였다. 특히 HR 전략 팀은 개별 직무군의 특성을 고려하여 핵심 실행 이슈별 구체 실행 계획을 수립하였고, 관리 지표에 대한 목표 수준을 설정하여 관리하였다. 이러한 노력 을 통해 Chemico는 전사 전략과 연계된 인적 자원 개발이 가능할 수 있었다.

 

HR 활동은 기업 전략 목표 달성에 중요한 영향을 미칠 수 있다. 따라서 기업들은 HR과 라인 부 문 구성원들의 바람직한 행동을 이끌 수 있는 HR 지표를 적절히 도출하고 관리해야 한다. 물론 HR 지표의 관리 목적은 기업 성과를 제고하는데 있으므로 HR이 기업 핵심 성공 요인에 어떻게 가 치를 제공할 수 있는지에 대한 깊은 고민을 해야 한다. 또한 HR 지표의 성공적인 운영을 위해서 는 HR 부문만이 아니라 라인 관리자도 이에 대한 책임을 공유해야 한다. 따라서 도입 초기부터 라인 관리자들의 참여를 이끌어 내는 것이 매우 중요하다.

[헤럴드경제 2005-11-29 18:08]

 

직원이 주인인 선진 문화 추구 인적,물적 자원 효율적 관리" (주)인버스- e-비지니스 솔루션 부문 지식정보화시대 기업 경쟁력의 핵심 키워드로 떠오른 e-비지니스 솔루션을 제공, 기업의 경영가 치를 향상 시키는 최상의 성공파트너로 꾸준한 성장세를 이어 온 기업관리 프로그램 개발 전문기 업 (주)인버스(대표 안병윤 www.inbus.co.kr 02-2108-8100)가 HRD기업 문화 정착을 통한 제2의 도약기를 맡고 있어 주목된다.

 

지난 1998년 (주)한국ERP시스템으로 설립 된 이래 꾸준한 성장을 거듭해 온 (주)인버스는 기업 내의 모든 인적ㆍ물적 자원을 효율적으로 관리하여 기업의 경쟁력을 강화시킬 수 있는 ERP(사적 자원관리)와 기업 경영 내외의 관련 정보를 필요에 따라 즉각적이고 대량적으로 수집, 전달, 처 리, 저장, 이용하여 의사 결정의 유효성을 높여주는 MIS(경영정보시스템)를 주축으로 한 시스템 경영 솔루션으로 성장가도를 달려 왔다.

 

이런 (주)인버스의 오늘날 성장가도는 확고한 기술력을 바탕으로 한 과감한 R&D투자와 HRD기업 문화 정착에 대한 안병윤 대표의 확고한 신념 덕분이 다. "21세기는 HRD가 기업의 생존전략인 시대"라고 말을 꺼낸 안병윤 대표는 "오늘날 기술이나 테크닉 등은 얼마든지 기업들이 개발하고, 벤치마킹 할 수 있지만 기업 고유의 HRD문화를 정립하 기란 결코 쉬운 일이 아니다"라고 말하면서 "이는 기업의 HRD가 곧 그 기업의 핵심 역량이 되기 때문"이라고 설명한다.

 

결국 기업을 만들고 기업을 성공으로 이끌어 가는 것은 인적 자원 육성에 그 핵심이 있다는 것. 직원간의 정보 공유의 활성화를 통한 업무의 효율성 증진, 회사 문을 나서는 순간 전 직원 모두 가 자신이 회사를 대표하는 사람이라는 생각으로 의사결정을 할 수 있는 시스템 정착이 필요하 며 이러한 자질을 키우기 위해서는 스스로 학습의 기회를 만드는 것이 무엇보다 중요하다는 것 이 안 대표의 생각이다. ‘고기를 잡아주기 보다는 낚시 하는 방법을 가르쳐 주라’는 옛말을 생 각하게 하는 부분이다. 이런 안 대표의 경영철학은 실제 경영에도 꾸준히 반영되어 (주)인버스 는 현재 회사의 모든 결제를 직원들 스스로가 하게하고 있으며 자신의 업무 중에 발생하는 모든 정보를 직원들이 모두 공유하고 결재 및 의사 결정은 각자 알아서 하는 시스템을 구축하고 있 다.

 

이를 통해 (주)인버스는 모든 직원들이 회사의 주인이 되며 나아가 스스로의 자질을 개발하 는 원동력으로 작용한다. 특히 어려운 시장경쟁속에서 불구하고 작년대비 30%의 성장과 2006년 40%성장 목표는 이와 같은 (주)인버스의 시스템이 있기에 가능한 것이다. 향후 회사를 분할하여 자신이 인적ㆍ물적 자원 관리만 담당하고 임원들에게 직접 회사를 관리하 도록 할 생각도 내비친 안 대표는 "일에 대한 성과는 단순히 학습정도의 차이"라고 말하면서 "일 시적인 이익을 위한 지시보다는 직원들이 스스로 난관을 극복하는 학습을 통해 경력을 쌓다보면 언젠가는 보다 큰 성과들을 만들어 낼 수 있을 것"이라며 자신의 신념에 대한 믿음을 피력했다.

 

말 그대로 직원들이 주인인 회사를 만들며 업계 선두 기업으로 발돋움 하고 있는 (주)인버스의 혁신경영은 선진 기업으로 가는 길목에 선 국내 기업들이 보고 배워야 하는 좋은 본보기로 자리 잡을 것으로 전망 된다.

출처 : 인크루트 인재경영(http://hr.incruit.com)

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