4월 5일 오산 연수원에서 성과관리리더십 강의를 듣다.

한철환소장님의 열강에 감사드립니다. 다시 한번 리뷰를 해보고자 여기에 옮겨 적어봅니다~

성과관리 리더십/ 한철환 (휴먼 솔루션그룹. 성과관리연구소 소장)

성과관리의 이해

- 성과 창출을 가로막는 3가지 장벽

   1.정서적 문맹 : 가정과 조직에서 갈등의 가장 큰 원인은? 좋은 의도의 나쁜 표현이 성과 창출을 막는다.

      좋은의도로 말을 하지만 인간의 뇌는 느낀다. (불쾌감. 모멸감.착각) 공격당했다는 호르몬. 살겠다는 보호본능이 작용한다.

      자기애[自己愛] : 자기의 가치를 높이려는 마음에서 생기는, 자기에 대한 사랑. 자식을 사랑하고 아끼는 마음

   2. God Complex : 모든 문제에 '답' 을 주어야 한다는 강박관념을 버려라!  

      인내비용: 답을 알지만 이빨을 악물고 참는것.

      내가 해온 방식과 다르다는 이유로 이를 참지 못하고 구성원들의 업무에 개입하기 시작하는 순간, 구성원들의 자율성

      부여는 불가능 해진다.(LG연구소.2009.7월)

      자기가 생각하고 결심하면 엔돌핀이 나오며 실행율이 높다. 지시나 강요에 대해서는 나쁜 호르몬이 나온다.

      현명한 지도자는 구성원이 ' 우리가 스스로 그것을 해냈다' 고 자각하게 만든다. - 노자 -

   3. 조변석개[朝變夕改]: 아침에 바꾸고 저녁에 고친다. 

      자기개시: 적당한 자기의 부족함을 보일 때 신뢰감이 보인다. 

      신뢰란 상대방의 행동이 신뢰는 예측 가능함 에서 나온다. 즉 원칙과 기준이 일관성이 있는것. 불신은 예측이 안되는 것

      관심편향: 관심이 있으면 눈에 들어 온다. 

      갑작스러운 고백이 효과를 발휘하는 것. 어느정도 친한 관계 이면서 한 걸음 더 다가서고 싶을 때 . 고백에도 타이밍이 중요

      신뢰를 얻기 위해서는 서로의 마음을 털어 놓을 필요가 있는것이다.

 

- 오늘 강의의 전체

    100% 정답이 아니다!.

    수학적 확률 vs 통계적 확률

    질문은 무조건 모두에게 도움이 된다.

   성과관리 코칭의 전제

    Rapport란?  불어로 다리. 두사람 사이의 상호 신뢰 관계를 나타내는 심리학 용어. 마음이 서로 통한다

    무슨 일이라도 털어 놓고 말할 수 있다. 말한 것이 충분히 이해된다' 고 느껴지는 관계

    미러 뉴런 : 나와 비슷한 사람을 볼 때  상대에게 호감을 갖게 된다. 옆 사람이 하품을 할 때 나도 따라서 하품을 한다.

    성과관리를 하려면 좋은 관계를 유지하여야 한다. Mandal-Art를 활용해 구성원 관찰하기

     일본의 디자이너 이마이즈미 히로아키(今泉浩晃)가 개발한 발상기법으로  manda+la+art 가 결합된 용어인데, 

    manda+la는 '목적을 달성한다'는 뜻이고  mandal+art는 '목적을 달성하는 기술', 그 툴을 의미합니다. 

 

성과관리 리더십

   Feedback 방법

  1. Fact 기반의 Feedback을 하라.

     올바른 피드백을 위해 조심해야 할 것은? 

      (고정관념).(행위자. 관찰자. 편향) 과거의 정보를 가지고 결정하려고 한다.

      거울 : 있는 것만 이야기 한다.

      Good Guy Complex - 착한 사람이 되어야 한다는 강박 관념.

      이라한 강박관념을 가지고 있는 리더는 부하에게 싫은 소리를 하지 않는다. 음 잘하고 있어 나 정도면 보통 이상은 된다.

      행위자 관찰자 편향

      - 사람들이 본인의 행동을 설명할 때는 그 원인을 주로 상황적 요인에서 찾는데 다름 사람의 행동을 설명할 때는 행위자의

         내적, 즉 기질적 요인으로 섦명하는 경향. 나 한테는 관대하고 남 한테는 엄격하다.

         내가 지각하면 차가 막히거나 버스가 안와서 그리 된거고 부하가 지각하면 게을러서 그리 되었다고...

  2. Candor(절대적 솔직함) 한 감정설명의 화법을 활용하라.

     감정설명 화법 I - Message

     You - Message: 상대방 행위 중심의 판단 화법( 비난. 꾸짖음. 가르치기) 보다는 I -Message 가 납득성을 높이는 표현

     설명해야 납득한다. 1st  Fact - 할때 : 난 네가 늦을 때. 2nd Feeling ~라고 느낀다: 정말 속상해, 화도 나고...

                                3rd Intention : 왜냐하면

     판단 화법 VS 감정설명 화법 . 편도체 : 판단 화법 - 모욕감. 전두엽 : 감정 이입. 그럴 수 있겠다.

     형식이 내용을 지배한다. 더 미안하게 만드는 방법 - 니가 나라면 어떻게 생각하니. 내가 이럴 때 나는 이래.

     옥시토신 호르몬은 의도적인 스킨십이나 자극이 있어야 나온다.

     도파민(행복호르몬)은 새롭고 신비한 것을 접할 때. 맛있는 음식을 먹을 때, 편한 사람들과 있을 때 나온다.

     자식을 분노하게 하지마라. 역량보다 지나치게 기대하는 것에서 나온다.

     다중지능(강점지능) 여러가지 기능이 많은데 재능하나 가지고 싸운다. 장점에 관심을 가져줘라.

     코칭이야 말로 권한 위임이 가능하다. 완장 채우기를 해봐라. 코칭 할 사람을 키워라. 누구를 통해서 전파(성장)시켜야 한다.

     God Complex : 자신은 남들보다 우월한 존재이며, 자신의 판단이나 의견이 다른 사람보다 항상 옳다고 믿는 것

    

구성원을 통한 성과 창출 방법

    질문으로 이끌어라.

     엑손 모빌사의 엑손 발데스호의 기름유출 대책회의에서 알래스카의 바다표범- 기름먹는 미생물의 활용

일관성 있는 리더의 원칙과 기준   

    Work Way를 만들고 공유하라.

     구성원은 협의 되지 않은 기준으로 평가한다고 했을 때 - 평가와 연동이 된다는 것을 미리 이야기 해줘야 한다.

     예특 가능한 원칙과 기준 : 우리조직의 Ground Rule = Work Way

     Work Way : 업무를 하면서 중요시하는 원칙과 기준에 대한 일관성

     위대함은 환경에 의해 만들어 지는것이 아니라 원칙에 따른 의식적 선택의 결과로 완성 된다.

     세기의 대결  스콧 vs 아문센(35일 먼저 도착)  극한 상황의 승리 비결? 원칙과 규율- 하루에 20mile march

     업무수행의 원칙과 기준의 중요성- 갈등의 논란이 줄어든다. 신속한 의사결정이 가능해 진다. 일관된 행동으로 신뢰구축

     Work Way는 누가 올바른가? 가 아니라 무엇이 올바른가?로 판단하게 한다. 납득성 생긴다. 개인의 가치관은 위험하다.

 

성과평가 : 평가는 설득이 아니라 납득시키는 것이다.

    설득 vs 납득

    나는 가수다. 시즌2. 김건모 탈락.  김영희 CP. 제작진의 의도대로 탈락보다 양보. 재도전에 대한 시청자의 거센 항의

    룰이 있으면 다 같이 똑같이 적용하는 것이다.

    공정성이란 타인과의 형평성에 대해 느끼는 인식 즉 차별을 느끼지 않았다는 느낌.

    예측 가능한 평가를 하라!

    참여를 이끄는 질문을 하라.

    실적평가는 1단계 : 자기평가 (절차적 공정성.현실인식 높이는 과정)  2단계 : 개안 평가 면담(납득을 높이는 과정)

    그래도 억울하다며 항변하는 직원은

    1. 들어 준다 : 부서원의 말을 끊지 말것. 말을 많이 하게 해라. 할 말을 다하면 풀린다.

    2. 공감하라. 공감(그럴수도 있겠다) 과 동의(Agree) 는 틀리다.

         그래도 안되면 Go to the Balcony .Break Time 을 가져라. 누구에게나 Hidden Maker가 있다. 감정적 Key Man 활용

         회사에 남는다. 재도전 해본다. 옮겨서 일한다. 잠시 쉰다(계기를 준다)

    3. 충분히 듣는다.

 

 유형별 커뮤니케이션의 스킬

     모든 사람은 나름의 쓰임새가 있다.

     피드백은 그때 그때 피드백을 해주는 게 좋다. 즉각적으로 하는대신 경중성을 따져라. 한번 안한것은 다시 말하지 마라.

     KDR 카더라 나는 잘 모르겠는데 남들이 자네보고 뭐라 카더라. 남의 칼로 살짝 찔러 보는 것. 관찰하고 본 것만 이야기하라'

     리더는 더 성장하기 위해 강점을 보완하는 것보다 약점을 더 보완해야 한다.

개인 행동 유형별 특징

     분석형. 추진형. 표현형. 배려형등이 있는데 시간이 되면 더 정리 해보도록 하겠습니다.

 

아래는 HSG휴먼솔루션에 들어가서 퍼온 자료입니다.

 

그렇다면 하나하나 시키지 않고 어떻게 구체적으로 지시할 수 있을까? ‘구체’의 주체를 ‘상사’에서 ‘부하직원’으로 바꿔야 한다. 직원 스스로 구체적으로 만들 수 있도록 지시해야 한다는 뜻이다. 좋은 지시를 하려면 세 가지 방법을 기억해야 한다.

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첫째, 주어를 ‘나’에서 ‘우리’로 바꿔라. ‘내가 이것을 시킨 목적은…’ 대신 ‘우리가 이것을 성공했을 때는…’라는 식으로 말하라는 것이다. 부하직원이 상사의 목표를 달성해주는 구실을 할 때는 단지 보조자일 뿐이다. 성공해도 그만, 실패해도 그만인 제3자다. 하지만 ‘우리’로 묶이면 자기 목표를 이루려고 노력하는 주인공으로 탈바꿈한다.

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둘째, 지시하지 말고 제안하라. “이렇게 해.”가 아니라 “이 방법은 어떨까?”로 바꿔보라는 뜻이다. 이것은 자기 생각만 옳다는 편견을 버릴 때 가능하다. 자신의 아이디어나 부하직원의 아이디어나 같은 가치가 있다고 생각해야 한다.

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셋째, 부하직원에게 선택권을 줘라. “이야기를 하다 보니 A방법과 B방법, 두 가지가 가능할 것 같은데 어떤 게 나을까?”처럼 말이다. 이렇게 자신의 아이디어에 부하직원의 생각을 덧입혀보라. 생각지도 않았던 아이디어가 튀어나올 수 있다. 이런 지시는 부하직원을 ‘남의 일’을 하는 사람에서 ‘나의 일’을 하는 사람으로 바꾼다. 부하직원에게 먼저 믿음을 줌으로써 얻을 수 있는 신뢰는 덤이다.

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어차피 일은 하게 되어 있다. 중요한 것은 어떻게 하느냐다. 상사는 부하직원이 어떤 마음으로 일할지를 만들어주는 사람이다. 당신의 부하직원이 억지로 일하는 바보 로봇이길 바라는가? 아니면 당신과 협력해 시너지를 내는 파트너이길 바라는가? 일방적으로 지시를 내리는 상사가 되기보다 부하직원과 파트너십을 발휘하는 상사가 되는 것이 더 중요하다.

[출처] [리더십][업무지시] 일할 맛 나게 지시하는 방법|작성자 HSG 휴먼솔루션그룹